Dupӑ pandemie, HR-ul va fi Chief People Officer

Melania Jaravete
Spread the love
  •  
  •  
  •  

Ȋnainte de aceasta criză, echipa de resurse umane din fiecare companie se concentra pe o direcţie, in funcţie de prioritӑţile business-ului respectiv. Ȋntr-o companie cu fluctuaţie mare de personal, echipa se concentra pe recrutare şi atragere de talente. Ȋntr-o companie stabilӑ, echipa se concentra pe dezvoltarea succesorilor, training şi programe de leadership. Ȋntr-o companie de dimensiuni mici, HR-ul ȋnsemna doar redactarea contractelor de muncӑ şi actelor adiţionale şi ȋn general implementarea deciziilor conducerii.

Melania Jaravete
Melania Jaravete

Dupӑ pandemie ȋnsa, ȋn ceea ce am vӑzut cӑ se cheamӑ “noul normal”, HR-ul trebuie sӑ reȋnceapӑ sӑ cunoascӑ oamenii, cu tot ce ȋi sperie şi ȋi motiveazӑ, cu tot ce aşteaptӑ şi tot ce ȋi ingrijoreazӑ. Pentru cӑ echipele sunt schimbate, afectate de trei modificӑri structurale care ȋşi lasӑ amprenta nu numai asupra comportamentelor, dar mai ales asupra nivelului de productivitate, performanţӑ şi implicare.
Prima este trauma acestor aproape patru luni de carantinӑ, cu o absenţӑ aproape totalӑ a interacţiunilor umane directe, cu pleiada de limitӑri a fiecӑruia, ȋn funcţie de situaţia personalӑ şi familialӑ, cu teama de a contracta virusul sau de a avea membri ai familiei bolnavi.
A doua este legatӑ de ȋntoarcerea la birou: existӑ oameni care ȋşi doresc sӑ se ȋntoarcӑ la birou, ca sӑ socializeze, insӑ e posibil sӑ descopere cu uimire cӑ, pentru a respecta cerinţele de distanţare socialӑ, programul de lucru a fost organizat ȋn aşa fel ȋncât nu se ȋntâlnesc cu colegii din celelalte ture; existӑ oameni care ȋşi doresc sӑ continue sӑ lucreze de acasӑ, insӑ managerii solicitӑ ȋntâlniri peste ȋntâlniri la birou.

A treia este teama de viitor şi nevoia de stabilitate. Anterior pandemiei, majoritatea angajaţilor aveau un grad rezonabil de siguranţӑ a locului de muncӑ. Acum se ȋntreabӑ despre viitorul companiei şi dacӑ vor mai avea un job ȋn şase luni.

De aceea HR-ul viitorului ar trebui sa ȋşi asume rolul de Chief People Officer. Nu de generalist, nu de specialist, ci de responsabil sӑ afle, sӑ ȋnţeleagӑ şi sӑ exprime ȋn boardroom cum se simt oamenii, ce cred, ce ȋşi doresc, ce discutӑ. Ȋn acest fel HR-ul ȋşi ȋndeplineşte rolul esenţial de strategie şi aduce valoare la masa deciziilor. Doar ȋn acest fel echipa de conducere va putea lua decizii având toate datele problemei şi incluzând ȋn discuţie permanent atât unghiul „ce vor spune oamenii?” cat mai ales unghiul „cum putem comunica asta mai bine?”

Iar cheia pentru a avea un cuvânt relevant de spus la masa deciziilor şi a contribui cu o intervenţie concludentӑ este munca ȋn echipӑ: sӑ comunicӑm constant şi sӑ ne asigurӑm cӑ ȋntrebam oamenii cum se simt, ce aşteptari au. Cӑ ȋi consultӑm şi ȋi facem sӑ se simtӑ implicaţi ȋn decizii. Fie cӑ este vorba despre dacӑ ȋşi doresc sӑ lucreze de acasӑ sau de la birou sau şi de acasӑ şi de la birou alternativ, sau cӑ este vorba despre a ȋi ruga sa ajute cu recomandӑri pe colegii recent restructuraţi, sau cӑ ȋi intrebӑm dacӑ vor o frecvenţӑ sӑptӑmânalӑ sau bilunarӑ a şedinţei cu toatӑ echipa, toate formele de implicare şi consultare ȋntӑresc atmosfera participativӑ şi aduc o scӑdere a temerilor de viitor.

Și mai mult decât atât, este momentul ca HR-ul sӑ fie strategic şi proactiv, sӑ anticipeze probleme, tendinţe, dezvoltӑri şi sӑ propunӑ soluţii care sӑ le adreseze cât mai devreme, sӑ aibӑ deci o poziţionare bine structuratӑ atât ȋn ceea ce priveşte misiunea sa strategicӑ de Chief People Officer cât şi ȋn ceea ce priveşte rolul sӑu de partener strategic al CEO-ului, care aduce valoare adaugatӑ ȋn echipa de management fiindcӑ ȋnţelege sӑ cunoascӑ, sӑ foloseascӑ şi sӑ potenţeze capitalul uman cu tot ce poate face el pentru organizaţie.

A venit timpul sӑ ȋncetӑm sӑ ne mai vedem drept departamentul producӑtor de adeverinţe. Valoarea adӑugatӑ a resurselor umane vine din ȋnţelegerea business-ului, din contribuţia la planurile companiei cu o strategie de HR şi mai ales din ȋnţelegerea şi modelarea culturii organizaţionale, nu din completarea unor rapoarte şi formulare. Nu degeaba se spune adesea „culture eats strategy for breakfast”. Companiile, ȋn goana dupӑ rezultate, au descoperit in numeroase ocazii cӑ orice strategie, oricât ar fi de bunӑ, poate eşua dacӑ nu este aliniatӑ la valorile şi cultura internӑ.

Organizaţiile au avut şi pânӑ acum ocazia sa ȋnveţe din experienţa proprie cat de crucialӑ poate fi cultura organizaţionalӑ, insӑ este binecunoscutӑ aversiunea globalӑ la schimbare. Sub egida “culture eats strategy for breakfast” mi-a reţinut atenţia povestea General Motors – Toyota. Cei doi fabricanţi de maşini s-au decis sӑ colaboreze şi GM a ȋncercat sӑ replice ȋn fabricile lor din Statele Unite modelul dupӑ care funcţiona Toyota. Și deşi a copiat set-up-ul, structura, numӑrul de oameni şi responsabilitӑţile lor, nu reuşea sa ridice nivelul calitӑţii. Observând cӑ rezultatele sunt mult sub aşteptӑri, GM a trimis o echipӑ ȋn Japonia pentru a vedea ȋndeaproape cum se ȋntâmplӑ lucrurile la Toyota. Diferenţa era ca ȋn cultura Toyota managerii nu se distingeau nici cu loc de parcare ȋn faţӑ, nici cu white collar shirts, era o structurӑ matricialӑ de muncӑ de echipӑ ȋn care fiecare, indiferent de poziţie, putea observa si semnala ce nu merge si chiar apӑsa pe un buton sa opreascӑ producţia dacӑ o considera necesar, pe scurt empowerment aducea productivitate şi calitate mai mare şi asta nu replicau ei corect. Ulterior, doar aplicând acest model au reuşit sӑ ȋmbunӑtӑţeascӑ rezultatele şi au ȋnvӑţat importanţa culturii organizaţionale.

Este astfel critic sӑ ȋnţelegem care este cultura internӑ şi sӑ ne organizӑm cu acţiuni concrete spre a o direcţiona ȋn aceeaşi direcţie cu strategia. Iar acest lucru nu ȋl poate face nimeni mai bine ȋntr-o organizaţie decât HR-ul cu multele lui nume, Chief People Officer, Chief Happiness Officer sau Culture Officer. Mai ales acum, ȋntr-un moment ȋn care suntem cu toţii mai deschişi sӑ ȋnţelegem lucruri, sӑ adoptӑm soluţii diferite sau sӑ acceptӑm cӑ lucruri pe care nu le crezusem posibile devin realitate.

________

Melania JaraveteAbsolventӑ a Facultӑţii de Comunicare a Universității din București, Melania Jaravete are o experiență de 20 de ani în relații publice și resurse umane. Melania a lucrat ca specialist în comunicare și resurse umane în diferite domenii de resurse umane: recrutare, training, dezvoltare, relații de muncă, compensații și beneficii. Experiența sa este completată de experiența managerială dobândită în domeniul bancar (UniCredit, GarantiBank) şi aviatic (Blue Air). In prezent Melania coordoneazӑ New Story, oferind consultanţӑ de management şi resurse umane. Aria de expertizӑ a Melaniei este comunicarea internӑ şi zona de relaţii de muncӑ, respectiv restructurare, transformare organizaţionalӑ, clasificare de meserii si management-ul schimbӑrii.

Alte articole

Lasă un răspuns

Adresa ta de email nu va fi publicată. Câmpurile obligatorii sunt marcate cu *